Sem ficar para trás

Gestores de IES de pequeno porte precisam inovar para superar os desafios econômicos e se adaptar à nova realidade do setor

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Getty Images/Ikon Images

As pequenas e médias instituições de ensino superior, que representam 67% do total de IES particulares no Brasil, estão atravessando um momento crítico em função do atual cenário econômico e da entrada de grandes grupos no mercado. Enquanto o setor privado como um todo cresceu 15% em termos de taxa de matrícula (considerando as instituições que oferecem cursos presenciais), as de pequeno porte encolheram 8% no mesmo período, de 2008 a 2013, segundo dados do Semesp.

A captação de alunos, a inadimplência e a evasão são os itens apontados como os mais problemáticos para a maioria das instituições, de acordo com uma pesquisa da Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior (ABMES) realizada em parceria com os institutos Expertise e PHD.  O atendimento das normas estabelecidas pelo Ministério da Educação também é um ponto crítico. Entre as principais dificuldades regulatórias enfrentadas, os pesquisados relatam a carência de professores com titulação, a lentidão dos processos de avaliação do MEC, além das permanentes mudanças regulatórias.

Na opinião de Sólon Hormidas Caldas, diretor executivo da ABMES, a garantia da permanência desse segmento no ensino superior brasileiro está na adoção de uma gestão inovadora. “Estamos presenciando a modificação do setor. Quem não tentar inovar será engolido, porque as mudanças estão acontecendo a todo momento”, afirma Caldas.

O segmento deve implementar alternativas que apontem para a melhoria da competitividade. “Um dos problemas que percebemos com as pequenas e médias instituições que têm deficiências no resultado é exatamente a dificuldade de estruturação. É preciso um objetivo comum dentro da organização para que todas as áreas caminhem juntas na mesma direção”, define Caldas.

Modelo acertado

Débora Guerra,  CEO do Grupo Singular Educacional, localizado na pequena cidade mineira de Bom Despacho, a 160 quilômetros de Belo Horizonte (MG), compartilha a mesma opinião. “O principal problema de uma instituição é a não profissionalização. Se a instituição não perceber as suas falhas e profissionalizar a sua gestão, seja na área acadêmica ou administrativa, não vai sobreviver”, acredita.

Em apresentação realizada no Congresso Brasileiro de Gestão Educacional (Geduc), promovido pela Humus, Débora mostrou que é possível sim conservar a saúde financeira de uma instituição de pequeno porte nos dias de hoje. Para manter as portas abertas há 16 anos aos cerca de 5 mil alunos, a CEO do Grupo Singular Educacional vem adotando uma série de medidas, que passam por capacitação dos professores, planejamento estratégico e modelos pedagógicos diferentes. “É um desafio muito grande manter uma instituição de qualidade, de referência regional, numa cidade com 45 mil habitantes”, ressalta.

Para driblar a dificuldade de encontrar professores com doutorado e mestrado na região, por exemplo, Débora aderiu ao consórcio chamado de STHEM Brasil (as iniciais em inglês de Ciências, Tecnologia, Humanidades, Engenharia e Matemática). A associação reúne instituições de ensino superior brasileiras com a Laspau, uma organização filiada à Universidade Harvard, dos Estados Unidos, que tem como objetivo promover a formação de professores para adoção de metodologias e tecnologias de ensino inovadoras que favoreçam o processo de ensino-aprendizagem. “Estou pagando para os meus professores serem capacitados pelas melhores universidades do mundo. Hoje temos seis professores sendo treinados e vamos passar a contar com dez até o meio deste ano. Eles serão responsáveis por multiplicar os métodos de ensino estrangeiros aos demais professores da instituição”, afirma.

Outra estratégia é ficar de olho na atuação dos grandes grupos de educação, como a Kroton, Estácio, Devry e Laureate. Baseada nessa concepção, a executiva conta que aderiu ao modelo acadêmico que traz o conceito de low cost and high performance. Com isso, implantou a redução da carga horária (respeitando os limites legais), além de disciplinas on-line e programa de monitoramento de aprendizagem e controle de evasão. “O custo da disciplina on-line é 75% menor que o da presencial”, ressalta Débora.

Meritocracia

A polêmica política de meritocracia na educação foi mais uma das medidas para conter tanto a inadimplência como a evasão escolar. No Grupo Singular Educacional, o regime que premia talento e esforço dos profissionais da educação é utilizado em todas as áreas desde 2012. “Esse sistema tem sido muito eficiente para o controle da evasão e para a captação de alunos. A instituição fechou 2014 com 14% de evasão, uma redução de 7 pontos percentuais em relação ao ano anterior. Antes da implantação da meritocracia, o índice estava em torno de 18%”, afirma. Débora ainda acrescenta que a meta é chegar próximo da média nacional, que é de 13%.

Inovação em sala de aula

Em termos de inovação metodológica, uma tendência que já é realidade em grandes grupos educacionais é a implantação do currículo por competências, cujo objetivo é superar a falta de sincronia com as demandas do mercado de trabalho. Mas para levar adiante essa estratégia, as IES devem considerar aspectos sociais e culturais da sua região, além das condições de infraestrutura física e o perfil do aluno. Segundo o professor Eduardo Peixoto Rocha, superintendente acadêmico do Grupo Tiradentes _ presente na região Nordeste do país com 52 mil alunos e 1,2 mil professores –, um requisito fundamental para a construção de um currículo por competências é alcançar o entendimento sobre as necessidades, em termos de competências, de cada profissão para que seja possível selecionar os conteúdos essenciais à carreira.

Mas saber como desenvolver as tais habilidades requeridas não é tarefa das mais simples, como ressalta Carolina da Costa, diretora acadêmica de graduação do Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper), de São Paulo. “Todo currículo desenvolve competências. A diferença é que a grande maioria acaba sendo por acaso, quando estamos discutindo como criar o currículo intencional”, explica.

Para ela, uma forma simples de entender essa problemática é fazer a separação entre o conhecimento procedural e a competência. Isso porque, apesar de os dois serem importantes, trata-se de elementos  diferentes. Ela exemplifica: “Quando eu falo para os meus professores descreverem competências de finanças, com frequência aparece na lista: ‘ao final do curso, os alunos serão capazes de calcular a taxa interna de retorno’. Porém, essa não é uma competência e sim conhecimento procedural, já que explica como executar essa conta”. O objetivo, ou seja, a competência nesse caso é entender o valor do dinheiro, conceito muito mais amplo e que serve aos mais diferentes propósitos.

Entre as premissas elencadas pela diretora acadêmica do Insper para a construção de um modelo de currículo eficaz está justamente a conversão das competências em um instrumento de gestão e, ainda, a utilização adequada de dados de mercado para aprimorar  as práticas em sala de aula, o próprio currículo e as avaliações.

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