A receita para vencer grandes desafios

À frente de duas importantes redes de cooperação nos EUA, Claire Ramsbottom e Neal B. Abraham explicam por que as instituições de ensino devem considerar o trabalho em conjunto

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Neal B. Abraham e Claire Ramsbottom: a experiência americana com as redes de cooperação atesta as vantagens do modelo de atuação

Ainda incipientes no Brasil, as redes de cooperação entre instituições de ensino superior são realidades consolidadas nos Estados Unidos. Algumas delas existem há mais de cem anos, como o Five College, formado por cinco instituições que, juntas, reúnem 30 mil estudantes aproximadamente.

Seu diretor-executivo é Neal B. Abraham, que esteve no Brasil para participar do 19º Fórum Nacional do Ensino Superior Particular (Fnesp). Ele falou sobre as vantagens das redes de cooperação junto com Claire Ramsbottom, diretora-executiva do Colleges of the Fenway, formado por seis instituições e 17,5 mil alunos.

Em entrevista concedida durante o evento, a dupla explicou que as escolas, de maneira geral, enfrentam problemas semelhantes e muitos deles só têm soluções rápidas quando há uma atuação conjunta.

Além disso, as redes proporcionam uma série de ganhos acadêmicos e administrativos. É possível compartilhar desde serviços e estruturas, como bibliotecas e auditórios, até cursos e professores. Da mesma forma, as despesas podem ser divididas, principalmente aquelas mais altas que envolvem, por exemplo, a contratação de consultorias.

É dessa forma que as instituições economizam e, ao mesmo tempo, melhoram a qualidade de uma série de aspectos. Os alunos também ficam mais satisfeitos com a possibilidade de frequentar diferentes campi e contar com uma cesta de serviços, cursos e atividades melhor e mais variada. Por fim, a atuação em redes fortalece as IES, que ganham mais notoriedade (logo, mais alunos), além de poder de negociação, como destacam.

No Brasil, o Semesp é uma das organizações que incentivam a formação de acordos do gênero. A instituição integra o Association for Collaborative Leadership (ACL) e já formou seis redes.

Por que as instituições deveriam considerar a opção de trabalhar em colaboração?
Claire Ramsbottom: Porque precisamos pensar na educação em escala local e nacional e também porque podemos fazer melhor se trabalharmos em conjunto. Além disso, as instituições enfrentam problemas muito semelhantes. Quando temos várias cabeças pensando em soluções para esses desafios, as respostas podem ser melhores. O consórcio que represento, o Colleges of the Fenway, em Boston, é composto por instituições menores, que, juntas, conseguem aumentar sua visibilidade e recrutar estudantes do Brasil ou da Califórnia, por exemplo. Isoladamente, isso seria mais difícil ou mais custoso. Os consórcios também são capazes de viabilizar serviços compartilhados adicionais, que tornam as instituições mais atraentes para estudantes e professores. Também é possível economizar dinheiro realizando compras em conjunto. As instituições adquirem um poder de compra maior e, consequentemente, mais condições para negociar.

Nos Estados Unidos, a colaboração entre as instituições é tratada como uma questão de sobrevivência, como no Brasil?
Neal B. Abraham: Sim. Sempre haverá desafios econômicos e uma maneira de resolvê-los é fazer as coisas de maneira menos dispendiosa, o que também pode ser menos eficaz. Se você não tem recursos suficientes para organizar salas de aula com 25 alunos, você pode montar salas com 50 alunos ou 100 alunos. A experiência de aprendizagem provavelmente será pior, mas o custo será menor. Mas se para sobreviver você precisa sacrificar a qualidade, você pode procurar a colaboração para conseguir as duas coisas. É possível compartilhar membros do corpo docente e oferecer cursos para seus alunos sem ter de pagar pelos professores; haverá outra instituição pagando e que poderá compartilhar o curso com a ajuda da tecnologia. Se somos todas pequenas instituições e nenhuma de nós pode pagar pela segurança da rede de TI ou pelo serviço de consultoria, que costuma ser muito caro, podemos contratar em conjunto uma pessoa com o nível de experiência desejado e colocá-la a serviço dos vários campi. Cada um de nós precisará investir apenas um terço ou um quarto do valor total. Recebemos o serviço de que precisamos e economizamos dinheiro.

Vocês mencionaram a possibilidade de compartilhar profissionais e cursos e realizar compras em conjunto. Mas e quanto aos tópicos que não entram na mesa de negociações? Quais são eles?
NB: Na maioria dos consórcios, as faculdades insistem em ter seus próprios professores, embora estes também possam trabalhar em mais de uma instituição. Em geral, elas ficam muito preocupadas com a ideia de ter cursos ministrados por estranhos. Cada uma tem seu sistema de contratação e avaliação de profissionais e, de certa forma, elas comprovaram as habilidades e a eficácia de seu corpo docente. Por esse motivo, receiam ter o valor da instituição reduzido com o emprego de estranhos. Consequentemente, na maioria dos lugares, o compartilhamento de professores é vetado. No entanto, em nosso consórcio, há 60 anos nossas faculdades compartilham membros do corpo docente em áreas menores, que têm menos cursos. História da ciência, Estatística e Coreano são exemplos de cursos que têm ou já tiveram os mesmos professores. Eles vão mudando conforme as gerações.

CR: Além disso, as instituições não podem compartilhar informações de financiamento estudantil porque nos Estados Unidos isso faz parte da estratégia de recrutamento. Há também uma lei que impede as instituições de compartilhar o valor líquido de seus cursos porque o governo vê isso como um conluio. Eles pensam que, se as faculdades compartilharem essas informações, elas podem decidir juntas os valores que vão cobrar de seus alunos. Então, isso está fora da mesa. Não podemos compartilhar essas informações com antecedência.

NA: As instituições privadas também não podem compartilhar, por lei, seus planos sobre aumentos salariais. Esses dados podem ser reportados posteriormente para evitar situações do tipo: “Estou pensando em dar um aumento de 2% e você de 3%. Talvez nós pudéssemos nos comprometer com 2,5%”. Isso é ilegal, anticoncorrencial. Existem leis nos EUA contra empresas que trabalham juntas para estabelecer preços ou estabelecer benefícios. Mas todos nós compartilhamos os dados depois. Se uma faculdade der um aumento superior ao seu corpo docente, eu posso decidir fazer o mesmo para manter meus professores motivados. Mas isso só vai acontecer um ano depois. Algumas questões são ilegais e, portanto, estão proibidas, mas eu diria que muitas das questões que ficam de fora são, na verdade, culturalmente proibidas. Tem instituição que faz questão de ter o seu próprio material de divulgação para captar alunos; elas não admitem a colaboração entre os escritórios de admissão. Mas eu tenho um exemplo de cinco instituições que publicaram uma brochura conjunta para ser usada nos cinco campi. Depende da cultura local e da confiança de que todos vão se beneficiar, e não de que alguns vão dar e alguns vão receber.

Quanto tempo vocês levaram para alcançar esses níveis de colaboração?
CR: Alguns ganhos foram conquistados muito rapidamente. Nós tivemos muito crescimento nos primeiros 10 anos e desde o início tivemos cursos compartilhados. Esse tipo de ganho é fácil de conseguir, pois está à mão e não interfere no cerne da missão acadêmica. Por outro lado, uma colaboração acadêmica mais profunda leva mais tempo para acontecer.

NA: Algumas ações são mais fáceis de serem desenvolvidas, pois seus benefícios são imediatos. Você implementa e quase que imediatamente colhe os resultados. Mas há ações que têm um retorno mais lento. Para esses casos, você precisa despertar um espírito de colaborações. Se você está plantando árvores, os frutos aparecerão somente em sete anos. Não haverá benefício por sete anos, apenas trabalho. É por isso que você precisa de recompensas precoces, benefícios iniciais, para persuadir as pessoas a persistir.

Como lidar com a competição?
CR: O que tentamos mostrar é que os consórcios expandem o mercado para todos os envolvidos. Nossas faculdades são bastante distintas, mas nos casos em que há uma competição mais direta, reforçamos que, se conseguirmos aumentar o número de pessoas interessadas ​​em estudar em Boston, todos vão sair ganhando. Os estudantes internacionais conhecem Harvard, o Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), mas não sabem das pequenas faculdades. Se o conhecimento sobre elas aumentar, todos se beneficiarão.

NA: Nos EUA, temos muitas pessoas qualificadas ingressando no ensino superior. Portanto, são raros os casos de concorrência acirrada, pois há candidatos excelentes na maioria das áreas. Além disso, a concorrência é um problema somente se você acredita que há apenas um grupo de estudantes ou de professores ideais e você precisa brigar por eles. Mas isso é raro.

Quem dirige os consórcios nas instituições? Somente os mantenedores ou reitores?
CR: Não, de forma alguma. Temos reuniões com os principais funcionários acadêmicos, os principais diretores financeiros, os principais funcionários dos assuntos estudantis, os diretores de recursos humanos.

NA: As reuniões acontecem entre pessoas de igual posição. Nosso desafio atual é fazer as informações circularem para além dos grupos, entre pessoas de uma mesma instituição, pois a maior troca acontece hoje entre as instituições. É por isso que eu digo que o presidente deve ir à reunião de TI quando eles forem apresentar os resultados, por exemplo. Mas, além disso, sugiro que os presidentes perguntem aos vice-presidentes, e estes aos diretores, como a colaboração está se desenvolvendo. Isso é importante para demonstrar a importância do projeto para a instituição.

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